教育发展公司书写了分销的新篇章

在塔尔萨,教育发展公司该公司新的自动化配送中心是过去和现在决策的结果，为未来的增长奠定了基础。这一变化首次发生在30多年前的1986年，当时兰德尔•怀特(Randall White)被提升为首席执行官。怀特回忆道:“我们当时是一家价值600万美元的公司，只有24名员工，在过去的5年里，我们损失了500万美元。“当时我说，我们有一个新规定，那就是我们要入不敷出。从那以后，我们再也没有亏损过一个季度。”怀特回忆说，为了让公司继续运营，并让公司上市，他不得不抵押了自己的房子。

时间快进到2015年，怀特遇到了类似的情况，当时他被要求为一项贷款提供个人担保，以购买这座40万平方英尺的建筑，现在它为EDC提供了15万平方英尺的配电空间。“35年后，我又回到了原点，”怀特说。“两次都是因为我相信这个行业。”

全面内部看看教育发展公司的新自动化配送中心的组成部分。

第二个决定——这个决定将影响EDC未来的供应链——是为了适应在许多人可能认为是反直觉的举动之后的爆炸式增长。2012年，儿童图书出版商和分销商EDC决定停止在亚马逊上销售图书，而亚马逊当时占该公司一个部门业务的30%左右。相反，该公司聘请了一位新的销售经理，并开始将所有精力集中在向Barnes & Noble等书店销售图书的批发渠道和通过独立顾问销售的直销渠道上。在接下来的几年里，活跃顾问的数量从7,000人增加到30,000多人。在同一时期，分销模式发生了变化，从向顾问运送混合案例，到直接向顾问的客户运送小批量订单。从那时起，销售额从3500万美元增长到大约1.12亿美元。

由于缺乏存储空间、人力和技术，EDC占地11万平方英尺的旧数据中心无法应对直接面向客户订单的增长。该公司首席运营官克雷格•怀特(Craig White)表示:“我们的订单记录从一份500美元的图书订单发送给顾问，然后再分发到10份50美元的图书订单，直接发送给客户。”“在2015年假期期间，我们每天三班倒地运送5000个订单，但仍然跟不上需求。我们一直有4万份订单积压，我们的错误率不断攀升。”

书籍在接收区准备好存储，然后送到存储地点。

解决方案是一个15万平方英尺的新空间。EDC与两家咨询公司(UPS和Cisco-Eagle)合作，实施了一个仓库管理系统三个拣选模块由传送带、一个运输分拣机和一条自动包装线连接在一起，用于处理一部分订单。其结果是:截至今年6月，劳动力成本较上年同期下降了20%，而同期销售额增长了10%。

更重要的是，EDC在一个班次完成的订单比过去三班完成的订单要多，错误率已经显著降低。“过去，我们三班倒要完成5000个订单都很困难，而去年秋天，我们三次在9小时一班的时间里完成了1万个订单，两班倒完成了1.5万个订单。”

或者，正如首席执行官兰德尔·怀特(Randall White)所说:“如今，仓库是我们运营中最好的地方。”

书中的未来

曾被福布斯评为美国200家最佳小公司之一的教育发展公司成立于1965年，为学校开发课程材料。出版部门成立于1978年，为北美儿童分发英国出版商的教育书籍尽管奥斯本的书．1989年成立了家庭事业部，采用了类似雅芳或特百惠的多层次营销模式。2008年，EDC收购了凯恩·米勒(Kane Miller)，一家总部位于加州的儿童小说、章节和图画书出版商。像《安娜·芙蓉#1》(Boston Globe Horn Book Honor)这样的书籍已经获得了无数奖项。

从1986年兰德尔·怀特(Randall White)出任首席执行官到2012年停止向亚马逊销售产品，公司销售额稳定在3500万美元左右。那一年，停止在亚马逊上销售的决定登上了《纽约时报》商业版的头版，对大多数书商来说，这可能是自杀。

怀特说，这是显而易见的。他的批发客户不喜欢通过亚马逊进行销售，直销部门的客户会在家庭聚会上扫描图书的条形码，然后在网上以折扣价购买。他说:“当时，这对整个行业都是一个冲击，但我相信我们拥有一支强大的销售队伍。”他补充说，“当我们提到直销时，人们会翻白眼，但我们的书在书店里的售价与直销渠道相同。”怀特表示，该公司在一年内就弥补了亚马逊损失的收入。

增长的一大推动力来自直销顾问发现的一种新的销售方式:Facebook派对。从2015年左右开始，顾问们开始在社交媒体Facebook上举办派对，而不是在别人家里举办实体派对。

而且，EDC开始发送单个客户订单，而不是将批量订单发送给顾问，然后由顾问重新分配给客户。在2016财年结束时，销售额达到6500万美元;在2017财年结束时，这一数字为1.05亿美元。

额外的销售额也意味着额外的装卸和运费。而且，这一切都发生在收购Kane Miller后的业务扩张时期，这导致了更多的库存。整个供应链都受到了压力。

新设施包括两个相互镜像的拾取模块(左)。采摘由灯光引导(右)。

在亚马逊做出决定时，配送正在该公司原来11万平方英尺的华盛顿特区进行。在EDC为2014年的假日季做准备时，它每周从中国接收5到10个集装箱的书籍，需要额外的4万平方英尺空间。首席运营官克雷格•怀特(Craig White)表示:“我们把东西放在任何能找到空间的地方，从地板上的托盘上挑选，并在大楼外使用临时移动存储。”为了跟上订单，工厂在短时间内从一班班扩大到三班，几乎没有时间培训新员工。错误经常发生，公司估计每年损失50万美元的运费。“我们必须有一个高效的系统，我们必须通过技术来节省成本，这样商业模式才能盈利，”首席执行官怀特补充道。两人都表示，他们花了两年多一点的时间来修复这艘船。

订单被挑选到手提袋，然后运输到包装区，在那里他们准备运输。

发现的空间

这种演变分几个阶段进行。克雷格·怀特(Craig White)的目标很简单:创造更多的存储空间，获得更多的订单，并简化补充流程。他说:“我们的接收过程很顺利，尽管没有地方放东西和包装，但我们最大的问题是招到足够多的人，而不是我们的流程。”

那栋老建筑有一条四分之一英里长的警戒线。托特在重力输送机上从采摘区推到采摘区，然后由动力输送机运送到包装。补货采用看板系统，挑选区的纸箱有带条形码的标签。当一个盒子是空的，一个同事把标签放在盒子里，空的东西每天会被收集几次，这是通知补货团队补充库存的方式。订购的货物往往必须包装完整。

其中的第一步是在2015年夏天决定购买一栋新大楼。EDC团队发现了一家电动工具制造商和分销商出售的40万平方英尺的办公室和分销空间。

乍一看，它对EDC来说太大太贵了，直到该公司了解到制造商想要回租18.7万平方英尺，租期15年。这为EDC提供了所需的仓库和办公室空间，而前业主的租金支付了财务成本。188bet网页登录老房客甚至留下了可以重新利用的储物架。

下一步是设计一个有用的空间，可以满足这些目标。

高效设计

鉴于其作为俄克拉荷马州最大的托运人之一的地位，EDC多年来与UPS建立了密切的关系。随着这家书商开始对新空间进行评估，UPS的专业服务团队开始定期前往该设施提供建议。

例如，在搬迁之前，他们使用时间和运动研究评估了EDC的现有流程。“我们了解到，我们从手工的角度遵循了最佳实践，比如使用正确的盒子和填充包装，”COO说克雷格•白回忆说。“所以，他们提出了一些建议，比如在新大楼里安装纸箱竖起机和自动封箱机，我们马上就采用了这些建议。”

UPS还建议EDC在新工厂实施WMS系统。图书分销商已经在思科- eagle的旧大楼里与他们合作，并让他们来设计设施布局。在此期间，挑选灯的供应商也加入了其中。

在运输过程中增加垫层以保护订单(左)。然后，包裹会自动密封并运送到运输部。

EDC于2016年2月搬进了新设施，WMS和pick-to-light系统在那年春天开始运行。在这个初始阶段，有显著的物理变化。例如，通过将前租户留下的三个36英寸深的窄通道存储器组合到背靠背的机架上，创建了备用存储器，以处理两个48英寸长的托盘，从机架的前后进入。这解决了一些存储问题。

新工厂包括三条拣选线，而不是一条。一个是为可以从移动最快的sku中完成的订单保留的。最初，订单在该区域被挑选、包装和堆垛，然后堆垛交付运输。另外两个区域互为镜像，每条线上有14个挑选区。

但是，当WMS和光定向采摘被添加到混合，这个过程仍然是相当手工的。一份订单在生产线的开始被引入，并在重力输送机上被推动。一个助手会扫描纸箱上的标签，灯光会显示在那个区域需要挑选什么物品。然后纸箱被推到下一个区域。它仍然非常手工，但EDC确实提高了一些效率。

尽管如此，2016年的假期销售还是很艰难，截止到12月，共有12.5万份未完成订单，错误率为5%至7%。“一月份有很多圣诞节，”怀特说。

接下来的阶段改变了一切。例如，UPS建议在取货区中间使用动力传送带，以加快订单的移动速度。这就需要增加分流，这样订单只有在有物品要挑选的情况下才会进入挑选区。克雷格•怀特(Craig White)说:“以前，每个拣货员都要处理每一份订单。“在转移战术中，他们只有在自己的区域内出现挡球时才会触球顺序。怀特说:“过去从取货到包装需要3个小时，现在大约需要1个小时。”

EDC的一位经验丰富的分销经理Jimmy Cleveland开发了流程改进，例如删除步骤、到达点和不必要的材料，从而进一步提高了效率。工作区域和表面使用易于接触的工具和模板进行标准化。通过流程标准化和执行绩效指标和期望，还实现了生产率的提高。

EDC开始通过监控、报告和指导来管理绩效。White说:“我们刚刚实现了一个显示关键仓库生产指标的仪表板，并将其显示在整个仓库的监视器上，同时还传达了预期。”

他补充说扫罗Cornejo作为仓库主管之一，他稳定了之前不稳定的员工队伍，这对制定流程标准至关重要。其他主管分别为软件、采购和库存的接收和移动带来了稳定性。金宝搏188官网app网址怀特说:“值得注意的是，我和吉米组建了一个非常优秀、敬业的管理团队，使所有的过渡都更加顺利。”

衡量成功的标准是2017年初秋。EDC现在只需要两班倒就能运转，而且只持续了五个星期。到了那个假期，他们主要是一个班次工作。自2016年以来，员工总数已从350人减少到225人。而7%的错误率现在已经降到了2%以下，而积压工作几乎不存在。

接下来是在快速移动的包装区域增加光电眼和转向。怀特说:“以前，包装工人必须走到中央线路去接订单，现在他们可以被送到各自的工作区域。”更重要的是，该系统平衡了工作量，确保没有一个封隔器工作过度，而另一个封隔器闲置。

最后一步是增加了拣光系统，以及一个动力输送和分流系统，快速移动的畅销拣线及其包装区域。怀特说:“我们过去常常贴上船标，把订单放在托盘上，运到前面的UPS拖车上。”“现在，订单在头顶的动力传送带上传输，然后通过滑槽通过柔性传送带直接进入卡车。”

更重要的是，EDC首席执行官兰德尔•怀特(Randall White)表示，该公司已恢复增长模式。他说:“有一段时间，我们失去了业务，因为我们跟不上。”“去年，我们实现了15%的增长，但几乎没有客户服务电话需要处理。”

他补充说:“有时，我进入仓库只是为了观察它的运作。这是令人震惊的。”