为2023年建立新的MRO战略

你是否曾经在一条熟悉的路上开车，注意到原来是一栋建筑的地方有个缺口?你的下一个想法是:我每天开车经过这里，但不记得这里有什么。

当Covid到2020年初，许多MRO专家发现自己在更换零件时也陷入了同样的境地。

他们当时需要的东西缺货。他们知道零件是什么，但没有零件编号来重新排序。他们可能甚至不知道去哪里订购一台新的。突然，那部分变成了幽灵。与此同时，需要更换零件的生产线无限期关闭。

这就是吉姆•欧文斯他描述了新冠疫情爆发后MRO的状况。《现代》杂志和他谈了关于建造一个新的MRO2023年战略。这是采访的文字记录。

现代的:你如何总结MRO的现状?

欧文斯:世界已经变了，它不会回到以前的样子。在MRO中有许多不再成立的实践，或者更准确地说，“非实践”。

MRO必须与工业4.0保持一致。它必须成为技术支持。这是应对供应链中断和应对熟练劳动力退出的唯一方法。技术不再是一个美好的拥有。对于MRO来说，它现在是必须拥有的。

技术领域的三大力量是企业资产管理、供应链管理和工程文档管理。这三家公司正在合并，并将在MRO领域产生新的融合。

现代的:这听起来一下子就太多了。企业如何应对这一切呢?

欧文斯:考虑到大多数公司目前的状况，公司不可能一次性承担所有任务。他们必须着眼长远，从小处着手，迅速扩大规模。

有些人可能认为他们可以避开这些变化，但他们不能。我们生活在一个充满变化、不确定和混乱的时代。人们必须建立具有适应性和灵活性的系统。他们自身也必须变得更有适应性和灵活性。

现代的:说实话，光是听你这么高深地描述我就有点累了。这是很大的变化。但首先，也许我们最好提醒自己，MRO在covid之前在哪里。

欧文斯:在大流行之前，供应链的运作方式与现在不同。首先，它们按照预期执行。他们既高效又精干。大多数时候，供应链比任何试图干扰所有这些固有效率的干扰都要大。

然后大流行爆发了。突然一下子关闭这么多供应链，无异于对整个系统造成重大冲击。

然后，当我们都开始回归时，尽管这是暂时的，但需求的增长速度快于供应。突然，出现了缺货。整个牛鞭效应出现在前台和中心，至少在某种程度上，我们仍然受到它的控制。

但我刚才描述的概括了供应链的大局。这也反映在MRO领域。

拥有最先进的MRO计划的公司知道他们通常购买什么以及从谁那里购买。但这只是故事的一部分。他们不一定有后备供应商，如果他们有后备的话。所以，当一些东西从通常的供应商那里买不到时，就很难找到另一个供应商。

当他们被困住的时候，还有很多人被困得更厉害。许多人甚至不知道零件编号。如果你没有零件编号，你怎么可能运行MRO程序呢?

现代的:不太好可能是个不错的猜测。但我们都知道，供应链正越来越接近过去的样子。这一切不会很快过去吗?您之前谈到了技术，但是企业在构建充满有价值信息的集成MRO系统方面实际上还需要走多远?

欧文斯:不错的尝试。不。时间不会过去的。我们在玩打地鼠游戏。很难预测三四个月后的情况。我们还是有很多异常。这本身就足以激励企业重新思考如何管理MRO。

现代的:现在对MRO影响最大的是什么?

欧文斯:交货时间、通货膨胀和经济衰退是公司几乎无法控制的三个因素。但MRO库存水平和采购实践在他们的控制之下。或者应该如此。这就是他们需要开始为2023年及以后制定MRO战略的原因。

企业必须转变思路才能开始。MRO的重点是每件成本，以及公司如何利用杠杆进一步降低价格的日子已经一去不复返了。

公司需要从更大的公司图景中考虑MRO。MRO效率和投资如何影响公司整体业绩?这远远超过了每个更换部件的成本。

现在，MRO是关于从生产线或运输码头到底线的风险管理。有直接的联系。MRO涉及的风险管理规模是大多数公司从未考虑过的。

即使是通过企业资源计划(ERP)或企业资产管理系统来管理MRO的最先进的公司也是如此。这些公司中有太多的公司数据不足，功能低下，能见度低。事实上，他们经常把MRO零件库存积压，却不知道为什么。

现代的:所以，这里的解决方案是更多的技术和更好的数据，可以实际使用。对吧?

欧文斯:不完全是。当然，技术和数据也不容忽视。但是，全面的解决方案只有在组织中有人拥有MRO并对其负责时才会开始。我在这里谈论的是问责制，而不仅仅是保持设备正常运行。我还在谈论MRO对公司整体底线的影响的问责制。我之前说过，但还是有必要重复一遍。一次又一次。

我们必须摆脱金融业不需要库存或最多只需要极低库存的时代。还有工程学只接受最高质量零件的时代。拥有MRO的人必须设置所需的参数，以保持设备正常运行，而不管谁的筒仓被损坏。MRO是一个公司生存的问题，值得组织中其他人的尊重。

现代的:听起来很难。你有什么建议?

欧文斯:首先，我们现在正处于一个伟大的时刻，在2022年底开始这项工作。最近的失败及其后果深深印在人们的脑海里。没人想回去。这是一个理想的改变时间。

第一步是做基准差距分析。这里的一些关键数据点包括:流程、工作流、kpi、库存、数据和报告分析以及已经到位的技术(见图表，第42页)。

最终目标是识别MRO领域内的风险。从没有人想到的100美元的部件到需要更多资源的新技术人员。对于后者，有应用程序支持的工程文档管理产品，技术人员可以访问这些产品来查找OEM手册、零件清单、材料清单等等。

MRO还需要能够超越竖井。这在组织内部和外部都有。

例如，在组织内部，寻找有限的技术支持和后台办公室混乱，这使得很难匹配工作订单和采购订单。另一个爆发点是有限的正式供应商关系，没有可见性或控制零件支出、库存或订单。

基准测试过程的另一部分是跨越到行业的其他部分，看看他们的实践是什么，以及如何应用于这里。

现代的:这些都是很好的技术技巧，但是在人的方面呢?技术人员呢?他们在这个新的MRO世界中处于什么位置?

欧文斯:思考一下这个问题。如今，MRO技术人员的平均年龄是54岁。而且还在上升。但对于公司能够发现的新技术，他们必须改变他们使用和培训这些技术的方式。必须建立新的培训系统，引进新的资源。前面提到的应用程序就是一个例子。

现代的:所有这些听起来都不错，但回报是什么呢?你有记录在案吗?

欧文斯:我们当然有。正如我们所讨论的，将MRO提前有几个主要影响。以下是一些例子:

• 零部件成本降低0% - 15%;
• 减少10% - 25%的扳手时间;
• 资产正常运行时间提高20%;
• 首次修复改善30%;而且
• 能见度和控制力提高100%。

现代的:听起来，在2023年建立一个新的MRO战略会给公司带来一些真正的收益。真不知道谁能错过这个机会。谢谢你今天的时间，吉姆。