美国鹰牌服饰之外实现的游戏

编者按:这是第二个系列的美国鹰牌服饰(AEO Inc .)新的零售和网上零售的实现方法。第1部分看着AEO的设施;
在第2部分中,我们看它的共享网络。

许多人认为e-fulfillment作为内部比赛。重点是拥有正确的分类库存在一个设备,辅以高度自动化系统和机器人技术,可以处理订单记录速度和动态。

但也越来越清楚的是,它可以赢得在游戏里面,仍然失去了客户服务战斗可送达变得表股份,以推动更多的城市完成当天的能力。

你不能做,如果没有外部的游戏,一个移动sku高亲和力和速度边缘客户驻留的地方。毕竟,你真的如果你可以挑选和包装完成订单在10分钟内但不能满足新的交付预期因为地理?

这一概念是在亚马逊的网络的构建。现在所面临的挑战的小中型零售商填充我们的商场,购物中心和主要街道,然而没有规模和资金的亚马逊,沃尔玛或目标。像美国鹰牌服饰。

Ship-from-store是一个解决方案,因为库存已经接近客户;然而,ship-from-store是昂贵的,因为它是低效的。这是一个解决方案,但并不是最有效的解决方案。

也许有更好的方法?也许,通过供应链的资产和资源的共享在分布式网络中,相似大小,志趣相投的零售商可以共享的成本和获得更好的竞争能力,跟上零售巨头在关键市场。

这是除了游戏以外的想法Shekar Natarajan供应链AEO的执行副总裁和首席官,已经在过去的五年中,他的硬币4.0供应链。Natarajan也安静的运行平台,创建一个新的实体AEO 2021收购AirTerra和后安静的物流,很清楚的潜在挑战说服新零售商参与这个平台。但这个概念似乎是工作到目前为止。它代表了一种全新的方式来思考物流,一个可能的股东价值AEO经常缺乏供应链时,传统上被视为一个成本中心。

正如Natarajan所说:“在零售,我们都有提供相同级别的客户个性化服务,不管我们是沃尔玛或者AEO。但是,没有共享的解决方案。”他补充说,“世界上几乎每一个网络,从乳房到Airbnb到云计算,去了一个分布式模型除了物流,我们仍然认为我们需要控制它。“当你在客户服务需求与劳动力因素,仓库和运输的限制,也许适合一个共享的时候,在e-fulfillment分布式模型。

4.0供应链

之前我们看AEO的策略,让我们先从一个定义:供应链4.0是什么?

Natarajan说,它是基于一个非常简单的前提:世界零售分支到大卫与歌利亚。歌利亚有规模,规模和他们为自己创造了价值。大卫有一个弹弓。

“从2020年到2022年,苹果、亚马逊和沃尔玛在一起创造了2.5万亿美元的价值,“Natarajan说。“如果你取出数字本地男人和他们的市场,像Etsy, Ebay和Wayfair,其他公司一起创造了1200亿美元的价值。”

大卫的唯一能得到他们所需要的大小和规模竞争聚合体积和共享网络。他将它描述为“一个随需应变,hyper-scalable,以消费者为中心的生态系统的网络;像AWS,激增随着需求的增加,可以插入应用程序插入Android和iOS。“最重要的是,它是一个共享的环境,骨料体积为实现和交付,自主学习,认知和高度关注优化。

“竞合策略/新词模型,”Natarajan说,他使用一个词来形容一个零售商的环境对产品和价格竞争,而协作平台给出了供应链流程,控制和利用。

他们这样做的网络实现战略要地交通感应点,智能分类模型,优化技术和高度关联算法协议允许参与者总订单接近市场和船更聪明。虽然大型玩家可以参与,这个想法是创建一个网络小中型零售商像AEO说50亿美元或更少的年销售额。

“现在,个体零售商没有大量的杠杆,“Natarajan说。“通过一个共享的网络,你有体积和杠杆,因为你去航空公司作为一个集体。”

他补充说,“它允许品牌把资源集中到brand-related活动营销和产品开发和实现成为operations-as-a-platform或operations-as-a-service。”

您可能想知道为什么Natarajan感觉这是一个必要的地址。他指出,在某种程度上,这是由于电子商务的发展,因为它涉及到人口增长。“美国人口增长0.1%,而电子商务是10%至15%的速度增长,和电子商务是更多的资产和资源密集型的。当你考虑通货膨胀的今天,我们的行动是零售商只有火上加油。”

作为一个例子,他指出,当公司决定建立一个新的工业园区和支付的同事20美元一个小时,每个人都在这个市场被迫效仿。“在一天结束的时候,“他说,”业务的成本上升,这对每个人来说都意味着更高的价格。

Natarajan声称,如果每个品牌共享能力和零售网络是可互操作的,我们可能需要90000辆卡车,旅行包裹少9万亿英里,减少30%的碳足迹,实现400亿美元的年度节省物流成本。“的权力共享的开放网络,”他说。

处理短缺

4.0供应链听起来像一个大的,复杂的想法。然而,Natarajan说,前提是由在印度一个贫穷的童年。“我很自豪地说,我来自印度的贫民窟,获得教育,上电,或访问支付葬礼或婚姻是一件大事,”他说。“我记得读10年级的煤油灯的时候因为我们总是没有电。那是在1990年代。”

稀缺和访问限制迫使个人分享来省钱。Natarajan的一个最喜欢的图片是一个画画的人骑在一个rickety-looking车辆,一些站在外面跑步。

“这是人们如何在印度旅行,因为只有5卢比从A点到B点,”他说。“明白,有10人可能完全陌生的车辆意味着每个人都可以用更便宜的骑到目的地。“Natarajan比作汽车,被称为汽车人力车,超级没有技术。

稀缺和丰富定义了供应链设计多年。在欧洲,配送中心高减少对土地的需要,高度自动化,以减少对劳动力的依赖,长期以来昂贵和稀缺。在美国,直到最近我们建立了庞大的和手动DCs因为土地和劳动力是丰富的和负担得起的。现在,要求土地和劳动力由于增加电子商务正在改变这个方程。

“物流是一个买方市场,“Natarajan说。“现在,这是一个卖方市场。“继续,只要需求持续超过容量。

然而,大多数零售商继续建立自己的网络,因为他们相信他们需要控制用户体验。但是如果你后退一步,真的想想,Natarajan指出,在大多数情况下,供应链的联系超出许多个体零售商的控制领域。

“你不控制你的供应商的工厂。你不控制集运商。你不控制船或港口。你不控制装运机,运输方式,你也不能控制UPS,联邦快递或邮局,”他说。“即使你自己的,你不能控制你依靠在高峰的临时机构。因此,控制在哪里?“更糟糕的是,零售商都定位在同一物流中心设施接近航母,推高了土地和工资的成本。

然后,有歌利亚的持续增长和规模。“什么AEO一年,沃尔玛在一天半,亚马逊在半天,“Natarajan说。事实上,它将250年aeo去沃尔玛的规模,这使他们能够创建私有网络。“尽管多少大卫把资产和资源在地上,事实是他们不可能赶上,”Natarajan说。

在其他行业共享网络已经普遍。认为Uber, Airbnb, Spotify和AWS。“在B2B世界,我们意识到,你不需要一辆车,你需要搭车,“Natarajan说。“你不需要一个酒店,你需要保持;和你不需要一个计算机在你的办公桌上,你只是需要一个连接到云上。供应链需要分享的经验从一个发展中国家,这是我从哪里来。”

认为它是供应链的Uberization,工作流程的每一步是开放和共享。

外出在AEO

Natarajan思考时的一种“Uberize”供应链在他加入AEO之前,他的逐客令少的:首先,他的任务是与反思的过程因为AEO在拐点容量限制需求。

“这是公司的一个关键时刻,我们必须问我们是否要建立另一个分配中心以2.5亿美元,或以此为契机重新思考我们的分布体系结构方式不同,“Natarajan说。其次,他建议“不要把事情搞砸。”

第二个任务,AEO已经超过许多竞争对手在其内部比赛。持续改进是一个最佳实践。所以,在2019年期间,Natarajan第一个全年的工作,关注的焦点转移到外面的游戏。“咒语是速度,速度,速度,“Natarajan回忆说。“我们看着每一个工作流,问:我们住在哪里,为什么我们居住,和我们能做什么来让它紧吗?”

例如,当他加入了组织,这一过程称为超级空气直接可以得到产品从亚洲到一个基于美国本土的旨在认可存储在四天。这是伟大的,但空气是昂贵的,和传统的海洋运输平均需要14天。Natarajan问什么需要缩短时间五天吗?“我们正试图实现文化转换通过指标观察操作,数据和见解,”他说。

利用供应链管理协会的再保险公司模式,Natarajan和他的团队成为hyper-precise库存分配。“我们推出新的、综合的方法将产品进入该国,使用空气和海洋的组合而不是传统的单模实现更快的库存生产力,”他说。

他们的努力不限于运入物流,还要建立区域化航母基地匹配网络的局部性质和离终端消费者的需求越来越大。

速度是通过纯粹的过程更快、更好地做事的严谨,和通过寻找创新在合同如何构建和关系管理。一个例子是与联邦快递合作设计商店是如何补充。

传统上,AEO补充商店有一个很大的装运一次或每周两次;然而,考虑到时间了从商店销售点数据,分配对象,然后选择,包装和运输所需的库存,然后把它在货架上,时间从直流到架子上已接近两个星期。

取而代之,供应链团队设计了一个补充产品分配过程,采摘,包装和运到商店,每天由合同创新与联邦快递。“通过用英镑支付,我们不可知的纸箱我们发货的数量,和我们能够减少时间上从14天到三天,“Natarajan说。

类似的审查工作流程确定在远洋运输效率低下。“我们问这样的问题:我们巩固在亚洲吗?我们选择正确的航海天?我们约会的时间所以我们可以运货马车当船到达港口?是我们的装运机操作一周七天而不是五?等等,”他说。“通过重新设计这些流程,我们花了近17天的网络,从58天41天。”

这些都为一个租赁工作模型,但是对于Natarajan,最令人兴奋的部分是将其中的一些功能转换成多租户,或开放和共享网络,重点是在工作流程的每一步,让人们来访问能力和利用服务来提高供应链效率,更便宜和更可持续发展。“我们创建下一个标准的再保险公司2.0通过技术和重塑世界的开放和共享供应链,”Natarajan说。

e-fulfillment边缘移动

这种想法也应用于e-fulfillment。结果:在2019年至2021年之间,AEO其电子商务业务从12.7亿美元增加到17.2亿美元,2200万年度订单量从1900万订单。

每个订单的同时,出货量从1.37到1.21;AEO减少包裹里程达到20亿;并降低其实现成本1.50美元每秩序。

为了实现这些结果,AEO需要三个步骤。首先是实现移动到边缘。除了使用AEO现有的三个配送中心在美国和加拿大,一些实现转移到商店,释放了一些能力。

第二是将一些当地sku e-fulfillment网络建立了安静的物流。第三方物流,安静十多年前成立专门为e-fulfillment。从一个350000平方英尺的设施附近的波士顿,安静的物流已经扩展到越来越多的网络战略定位设施服务约50中型零售商和在线零售商。

自主移动机器人的早期采用者,安静的Kiva机器人的第一个客户,然后创建轨迹Kiva被亚马逊收购后机器人。AEO很快就安静的最大的客户。

第三步是签字AirTerra,由运输物流平台布伦特Beabout,供应链管理经验在办公室办公用品/ Max,沃尔玛的电子商务部门,Nordstrom。在办公室办公用品/ Max, Beabout已经开发了一种通过AEO的日常补给模型,和他的很大一部分移动运输体积从大包裹航空公司区域。

喜欢安静,AirTerra是一个共享的网络与感应点附近最可能的地点方便地聚合多个托运人利用区域运营商的体积,降低运输成本。

事实上,“我们所有的结果都是基于这个基本前提,当你分享网络和接近消费者,利润和目的在串联工作,“Natarajan说。“这是良好的业务,这也是对地球有益。”

解耦

这些举措背后的策略是由Natarajan由Thales特谢拉和验证》的作者打开客户价值链:解耦驱动消费者的中断。”

,特谢拉认为客户,而不是创业,扰乱市场。企业,他写道,改变他们的行为来响应客户需求。创业公司只不过是能够识别和应对这些行为变化速度比建立公司。特谢拉称之为脱钩。供应链是一个想法,比如4.0,违背了传统的思考。

2019年,特谢拉是一个全职的哈佛商学院教授当Natarajan伸手给他。“Shekar打电话说,每隔几年,他问董事会另外2.5亿美元跟上亚马逊,因为亚马逊和沃尔玛是决定网络的速度,“特谢拉回忆说。“问题是,如果我得到钱,推动供应链,华尔街不重视我的公司投资2.5亿美元,因为我继续的服务水平的消费者已经习惯了从亚马逊。投资是金融服务行业的注意。”

特谢拉说,当他开始收集和分析行业数据,他意识到供应链成本增长速度快于销售一年到头。“当我扩大了镜头,我看到其他公司工作,像耐克一样,有同样的问题,“Teixera回忆说。“那么,当你看着地图,我看到每个人都在解决这个问题通过建立分布设施同样在这个国家的中部地区,推高运营成本为每个人。,每个人都试图建立对未来的能力。这是一个常见的问题,但每个人都试图自己解决它。”

他补充说:“Shekar宏大的愿景是,如果你有一个共同的问题,你需要一个共享的解决方案。小和中型人可以继续单干,这是一个亏本生意,或合作,共享资源和规模。”

这是当AEO开始使用安静的物流。到2019年底,Natarajan和他的团队开发了一个供应链的未来战略AEO董事会。视觉集中在一个市场的存在,与轻资产实现设施定位在边缘。

Natarajan指出,“Covid-19发生时,我们能够加速策略,物流作为出发点与安静。安静的验证的假设做本身并不是一件好事,提供共享的学习网络是更强大。”

到那时,AEO也是一个客户AirTerra,资产轻,运输和物流的共享平台,AEO 2021年收购。同年晚些时候,该公司收购了安静物流加速公司的远景和发展。

收购后的安静,AEO面临着一个选择:它可以保持网络本身或维护集体性质成立。AEO决定加倍下注策略因为开放和分享网络带来的好处是巨大的。“你能想象在一个世界,包在运动可以充当购物车创建新的用户体验而使操作更有效率?”Natarajan问道。

最终,像跑步板外的巴士上的乘客在印度5卢比,每个人都将受益于更低的成本。

接下来是什么

到2021年底,AEO关闭物流和AirTerra收购的安静。新实体改名为安静的平台和Beabout, AirTerra的创始人,被任命为总统。Beabout股票Natarajan的愿景,像Natarajan Beabout认为,电子商务和能力的需求的增加将推动竞合策略的采用。“五年前,竞争对手会一直不愿分享供应链,”Beabout说。“现在,每个人都洗耳恭听。”

他们已经计划增加网络,最近宣布狂热的新员工培训,与其他行业合作玩家添加更多的发布点和运输能力,进一步加快网络。,正如我们在现代的6月刊,详细Beabout投资在软件以及merge-in-transit倡议,允许包来自多个供应商将相同的客户合并成一个单一的盒金宝搏188官网app网址子从安静的平台客户接收一个交付。

Beabout上月表示,“现在还没有,但它可能是开创性的。”

与安静的平台,Natarajan能够获得,而不是从头开始构建自己的愿景。4.0供应链是一个新的概念,和安静的平台一个新的实体。AEO的全面影响物流费用华尔街是否会意识到这投资可能不是已知的价值在2022年底或2023年。

但这是一个伟大的想法,是一种新的思维方式。Kohl ' s,萨克斯和狂热,连同60左右的其他品牌已经到位,这对Natarajan不仅仅是一个想法。他称之为革命行动。“这将颠覆供应链行业众所周知,重组商业和数据共享在一种全新的方式,”他说。

把它一步,Natarajan相信它将大卫与歌利亚之间的公平竞争,多为他留下了一个贫困的教育一样。

“神奇的事情发生了,当我来到美国,”他说。“我可以为沃尔玛工作,目标,百事可乐和可口可乐,这些惊人的公司。我可以在印度从来没有做过,所以这对我公平的竞争环境。我想做同样的事情的企业必须与歌利亚”。