American Eagle Outfitters的外部完成游戏

编者按:这是关于美国鹰服饰公司(AEO Inc.)零售和电子零售新方法的系列文章的第二部分。第1部分介绍了AEO的设施;
在第2部分中，我们来看看它的共享网络。

许多人认为电子商务是一种内部游戏。重点是要有正确的分类库存在一个由高度自动化系统和机器人辅助的设施中，可以以创纪录的速度和动态处理订单。

但也越来越清楚的是，随着城市物流越来越多的当天送达功能，第二天送达可能在内部游戏中获胜，但在客户服务战中仍有可能失败。

如果没有一款外部游戏，你便无法做到这一点，即能够将具有高亲和力和高速度的sku移动到你的客户所在的边缘。毕竟，如果您可以在10分钟内挑选和包装订单，但由于地理原因无法满足新的交付期望，那么您真正完成了什么?

这是亚马逊网络建设背后的理念。现在，这是我们商场、购物中心和主干道上的中小型零售商面临的挑战，但它们没有亚马逊(Amazon)、沃尔玛(Walmart)或塔吉特(Target)那样的规模和财力。比如美国鹰服饰公司。

从商店发货是一个解决方案，因为库存已经接近客户;然而，从商店发货的成本和效率一样高。这是一个解决方案，但不是最有效的解决方案。

也许有更好的办法?也许，通过在分布式网络中共享供应链资产和资源，规模相似、志趣相投的零售商可以分担成本，并获得在关键市场中更好地与零售巨头竞争并保持同步的能力。

这就是超越外部的游戏思维Shekar Natarajan在过去的五年里，他一直在努力，并创造了“供应链4.0”。纳塔拉扬还经营着Quiet平台，这是AEO在2021年收购AirTerra和Quiet Logistics后创建的一个新实体。他非常清楚说服新零售商加入该平台的潜在挑战。但到目前为止，这一概念似乎是有效的。这代表了一种全新的物流思考方式，它可能会为AEO带来股东价值，而传统上被视为成本中心的供应链往往缺乏这种价值。

正如纳塔拉扬所说:“在零售行业，我们都必须向客户提供相同水平的个性化服务，无论我们是沃尔玛还是AEO。但是，没有共同的解决方案。”他补充说:“从优步到Airbnb再到云计算，世界上几乎所有的网络都已经采用了分布式模式，但物流除外，我们仍然认为我们需要控制物流的一切。”当你考虑到客户服务需求和劳动力、仓库和运输限制时，也许是时候在电子履行中采用共享、分布式模式了。

4.0供应链

在我们了解AEO的战略之前，让我们先来看看它的定义:什么是供应链4.0?

纳塔拉扬说，这是基于一个非常简单的前提:零售世界分为大卫和歌利亚。巨人有自己的规模、规模和为自己创造的价值。大卫一家有一个弹弓。

纳塔拉扬说:“从2020年到2022年，苹果、亚马逊和沃尔玛总共创造了2.5万亿美元的价值。”“如果剔除那些数字原生用户和他们的市场，比如Etsy、Ebay和Wayfair，其他公司总共创造了1200亿美元的价值。”

大卫们要想获得竞争所需的规模和规模，唯一的方法就是聚合他们的数量并共享网络。他将其描述为“一个按需、超规模化、以消费者为中心的网络生态系统;它就像AWS一样，随着需求的增加而激增，可以像应用程序插入安卓或iOS一样插入。”最重要的是，这是一个共享的环境，聚集了实现和交付的量，这是自我学习，认知和激光专注于优化。

纳塔拉扬表示:“这是一种友敌合作模式。”他用这个术语来描述这样一种环境:零售商在产品和价格上展开竞争，而协作平台则赋予供应链流程规模、控制权和影响力。

他们通过战略定位的物流和运输诱导点网络、智能分拣模型、优化技术和超连接算法协议来实现这一目标，这些协议允许参与者聚合订单，从而更接近市场，更智能地运输。虽然大型零售商可以参与其中，但他们的想法是为像AEO这样年销售额不超过50亿美元的中小型零售商创建一个网络。

纳塔拉扬说:“现在，单个零售商没有太多的影响力。“通过共享网络，你拥有了数量和影响力，因为你是作为一个集体与运营商打交道。”

他补充说:“这让品牌可以将资源集中在与品牌相关的活动上，如营销和产品开发，实现运营即平台或运营即服务。”

你可能想知道为什么纳塔拉扬觉得这是必须要解决的问题。他指出，这在一定程度上是因为电子商务的增长，因为它与人口增长有关。“美国人口的年增长率为0.1%，而电子商务的年增长率为10% - 15%，电子商务的资产和资源密集程度要高得多。当你考虑到今天的通货膨胀，我们作为零售商的行为只是在火上浇油。”

他举例指出，当A公司决定建立一个新的工业园区，并向员工支付每小时20美元的工资时，市场上的所有人都被迫效仿。“最终，”他说，“商业成本必须上升，这意味着每个人的价格都会上涨。

纳塔拉扬认为，如果每个品牌都能共享其产能，零售网络也能实现互操作，我们就可以减少9万辆卡车，减少9万亿英里的包裹投递里程，减少30%的碳足迹，每年节省400亿美元的物流成本。“这就是分享的力量和网络的开放性，”他说。

处理短缺

供应链4.0听起来是个庞大而复杂的想法。然而，纳塔拉扬表示，这一设定是由他在印度的贫穷童年塑造的。他说:“我很自豪地说，我来自印度的贫民窟，在那里，获得教育、通电、支付葬礼或婚礼费用都是件大事。”“我还记得在十年级的时候，我在煤油灯下读书，因为我们并不总是有电。那是在20世纪90年代。”

稀缺和访问的限制迫使个人为了省钱而分享。纳塔拉扬最喜欢的一幅画是一群人坐在一辆摇摇晃晃的汽车上，有些人站在外面的跑道上。

他说:“这就是印度人一直旅行的方式，因为从A点到B点只要5卢比。”“可以理解的是，车上有10个完全陌生的人，这意味着每个人都可以以更便宜的乘车方式到达目的地。”纳塔拉扬把这种被称为自动人力车的交通工具比作没有技术的优步。

多年来，稀缺性和丰富性一直是供应链设计的定义。在欧洲，配送中心建得很高是为了减少对土地的需求，高度自动化是为了减少对劳动力的依赖，长期以来，劳动力既昂贵又稀缺。在美国，直到最近我们还在建造庞大的手工dc，因为土地和劳动力充足且负担得起。现在，由于电子商务的增长，对土地和劳动力的需求正在改变这个等式。

纳塔拉扬说:“物流过去是买方市场。“现在是卖方市场。”只要需求继续超过产能，这种情况就会持续下去。

然而，大多数零售商仍在继续建立自己的网络，因为他们认为自己需要控制客户体验。但如果你退一步认真思考，纳塔拉扬指出，在大多数情况下，供应链的许多联系都超出了单个零售商的控制范围。

“你无法控制供应商的工厂。你不能控制整合商。你不能控制船和港口。而且你无法控制转运器和运输方式，也无法控制UPS、联邦快递或邮局。”“即使你拥有一个DC，你也无法控制你在高峰期依赖的临时工中介。那么，控制在哪里呢?”让事情更加复杂的是，零售商都将他们的设施设在同一个物流中心，以便靠近承运人，这推高了土地和工资成本。

此外，还有“歌利亚”的持续增长和规模。纳塔拉扬说:“AEO一年能做到的，沃尔玛一天半就能做到，亚马逊半天就能做到。”事实上，需要250个aeo才能达到沃尔玛的规模，这使他们能够创建私有网络。纳塔拉扬说:“尽管大卫家族在当地投入了多少资产和资源，但事实是，他们不太可能追赶上。”

共享网络在其他行业已经很普遍。想想Uber、Airbnb、Spotify和AWS。“在B2B的世界里，我们意识到你不需要汽车，你需要的是搭车，”纳塔拉扬说。“你不需要酒店，你需要的是住宿;你不需要桌子下面有一台电脑，你只需要连接到云。供应链需要向发展中国家学习分享的经验，我就是来自发展中国家。”

可以把它想象成供应链的优步化，工作流的每一步都是开放和共享的。

在AEO外出

虽然纳塔拉扬在加入AEO之前就在考虑如何实现供应链的“优步化”，但他的工作任务并没有那么广泛:首先，他的任务是重新思考流程，因为AEO正处于一个产能受到需求限制的拐点。

纳塔拉扬说:“这对公司来说是一个关键时刻，我们必须考虑是要花2.5亿美元再建一个配送中心，还是利用这个机会以不同的方式重新思考我们的配送架构。”其次，他被建议“不要把事情搞砸”。

对于第二个任务，AEO在内部竞争方面已经领先于许多竞争对手。持续改进是最佳实践。因此，在2019年，纳塔拉扬工作的第一个整年里，重点转移到了外部比赛。纳塔拉扬回忆道:“我们的咒语就是速度、速度、速度。“我们查看了每一个工作流程，并问:我们居住在哪里，为什么我们居住，我们能做什么使它更紧凑?”

例如，当他加入该组织时，一个名为Super Air Direct的流程可以在4天内将产品从亚洲运到美国的一家商店。这很好，但空运太贵了，传统的海运平均需要14天。纳塔拉扬问道，怎样才能把这个时间缩短到5天?他表示:“我们试图实现一种文化转变，即通过指标、数据和见解来看待运营。”

利用供应链管理协会的SCOR模型，纳塔拉扬和他的团队在库存分配上变得非常精确。他表示:“我们引入了新的多模式方式将产品运进该国，使用空运和海运的结合方式，而不是传统的单一模式，以实现更快的库存生产率。”

他们的努力不仅局限于入境物流，而且还建立了一个区域化的承运人基地，以适应其网络的本地化性质和日益增长的接近终端消费者的需求。

速度是通过把事情做得更好更快的纯粹过程严谨来实现的，并通过在合同构建和关系管理方面寻求创新来实现的。一个例子是与联邦快递合作，重新设计商店的补充方式。

传统上，AEO每周会向商店补充一到两次大货;然而，考虑到从商店获取销售点数据、分配、挑选、包装和运输所需的库存、然后将其上架所需的时间，从DC到货架的时间接近两周。

取而代之的是，供应链团队设计了一个流程，在与联邦快递的合同创新支持下，补充产品每天分配、挑选、包装和运送到商店。纳塔拉简说:“通过按磅付费，我们不知道我们要运送的纸箱数量，我们能够将上架时间从14天缩短到3天。”

类似的工作流程审查发现了远洋运输的低效率。“我们提出了这样的问题:我们是否在整合亚洲的负荷?我们选对起航日期了吗?我们有预约时间吗，这样船到港时我们就可以开车了?我们的转运机是每周工作七天而不是五天吗?等等，”他说。“通过重新设计所有这些流程，我们从网络中节省了近17天，从58天减少到41天。”

这些都适用于单一租赁模式，但对Natarajan来说，最令人兴奋的部分是将其中一些功能转换为多租赁或开放共享网络，其重点是处理工作流的每一步，使人们能够访问能力和利用服务，以使供应链更高效、更便宜和更环保。纳塔拉扬说:“我们正在通过技术创造SCOR 2.0的下一个标准，并重新想象开放和共享供应链的世界。”

将电子商务推向边缘

这种想法也适用于电子商务。结果:在2019年至2021年期间，AEO的电子商务业务从12.7亿美元增长到17.2亿美元，年订单量从1900万份增长到2200万份。

与此同时，每单出货量从1.37降至1.21;AEO使包裹旅行里程减少了20亿英里;每单降低1.5美元的履行成本。

为了达到这些结果，AEO采取了三个步骤。第一个是将满足感转移到边缘。除了使用AEO在美国和加拿大的现有三个配送中心外，一些物流还转移到门店，这释放了一些产能。

第二步是将一些移动最快的sku转移到Quiet Logistics建立的电子物流网络上。作为一个第三方物流公司，Quiet成立于十多年前，专门从事电子商务。从波士顿附近一个35万平方英尺的工厂，Quiet Logistics已经扩展到一个不断增长的战略位置设施网络，为大约50家中小型零售商和电子零售商服务。

作为自主移动机器人的早期采用者，Quiet是Kiva机器人的首批客户之一，在Kiva被亚马逊收购后，它创建了Locus Robotics。AEO很快成为了Quiet最大的客户。

第三步是签约AirTerra，一个由布伦特Beabout她是供应链高管，曾在Office Depot/Office Max、沃尔玛电子商务部门和诺德斯特龙(Nordstrom)工作过。在Office Depot/Office Max公司，Beabout开发了一种与AEO公司采用的类似的每日补货模式，并将相当大比例的发货量从主要的包裹运输公司转移到区域运输公司。

和Quiet一样，AirTerra是一个共享网络，在靠近地点的地方设有诱导点，可以最有利地聚合多个托运人的数量，以利用地区航空公司，降低运输成本。

事实上，“我们所有的结果都是基于这样一个基本前提，即当你分享网络并更接近最终消费者时，利润和目的就会同步发挥作用，”纳塔拉扬说。“这对企业有好处，对地球也有好处。”

解耦

这些举措背后的战略是由纳塔拉扬制定的，并得到了泰雷兹·特谢拉的验证。解锁客户价值链:脱钩如何驱动消费者破坏．”

在书中，特谢拉认为，扰乱市场的是消费者，而不是初创公司。他写道，企业会根据顾客的需求改变自己的行为。碰巧的是，初创公司能够比老牌公司更快地识别和应对这些行为变化。特谢拉称之为“脱钩”。这个想法就像供应链4.0一样，与传统思维相悖。

2019年，纳塔拉简找到特谢拉时，他是哈佛商学院的全职教授。特谢拉回忆说:“谢卡尔打电话说，每隔几年，他就得向董事会再申请2.5亿美元，以跟上亚马逊的步伐，因为亚马逊和沃尔玛决定了网络的速度。”“问题是，如果我拿到了这笔钱，并把它投入到供应链中，华尔街不会再为我的公司估值2.5亿美元，因为我的投资是为了保持消费者已经习惯了亚马逊提供的服务水平。金融服务业没有注意到这笔投资。”

特谢拉说，当他开始收集和分析行业数据时，他意识到供应链成本的增长速度年复一年快于销售额的增长。特谢拉回忆道:“当我把视野扩大时，我发现和我合作的其他公司，比如耐克，也有同样的问题。”“然后，当你看地图时，我发现每个人都在解决这个问题，方法是在国家中部的同一地区建设分销设施，从而提高了周围所有人的运营成本。而且，每个人都在努力为未来建设能力。这是一个常见的问题，但每个人都试图自己解决它。”

他补充说:“谢卡尔的宏伟愿景是，如果你有一个共同的问题，你就需要一个共同的解决方案。中小企业要么继续单打独斗(这是一个赔钱的主张)，要么合作、共享资源、扩大规模。”

这就是AEO开始合作的时候安静的物流．到2019年底，Natarajan和他的团队已经制定了未来战略的供应链，并提交给了AEO董事会。这是一个以市场存在为中心的愿景，轻资产履行设施位于边缘。

纳塔拉扬指出:“当Covid-19发生时，我们能够加快这一战略，以安静物流为起点。《寂静》验证了一个假设，即独自行动不是一件好事，它让我们认识到，共享网络的力量要强大得多。”

那时，AEO也是AirTerraAEO于2021年收购了运输和物流的轻资产共享平台。同年晚些时候，公司收购了Quiet Logistics，以加速公司的愿景和增长。

在收购Quiet之后，AEO面临着一个选择:是保持网络独立，还是保持其建立之初的集体性质。AEO决定在这一战略上加倍下注，因为开放和共享网络的好处是巨大的。“你能想象这样一个世界吗?在这个世界里，动态包装可以充当购物车，创造新的消费者体验，同时提高运营效率?”Natarajan问道。

最终，就像在印度，每个人都能从更低的成本中受益，就像在公共汽车外的跑道上骑5卢比的乘客一样。

接下来是什么

到2021年底，AEO完成了对Quiet Logistics和AirTerra的收购。新公司更名为“安静平台”，AirTerra的创始人贝约特被任命为总裁。Beabout赞同Natarajan的观点，和Natarajan一样，Beabout认为电子商务的增长和对产能的需求将推动合作竞争的采用。“五年前，竞争对手不愿共享供应链，”贝约特说。“现在，大家都在洗耳恭听。”

他们已经有了扩大网络的计划，最近宣布加入Fanatics，与其他行业参与者合作，增加更多的分销点和运输能力，以进一步加快网络的速度。而且，正如我们在《摩登》杂志6月刊中所详细描述的那样，Beabout正在投资于软件和运输中合并计划，该计划将允许来自多个供应商的包裹从Quiet平金宝搏188官网app网址台整合到一个单独的盒子中，以便客户只收到一次邮件。

就像Beabout上个月说的那样，“它还没有实现，但可能是开创性的。”

有了Quiet平台，Natarajan能够获得而不是从零开始构建自己的愿景。尽管如此，供应链4.0是一个新概念，而安静平台是一个新实体。对AEO物流成本的全面影响——以及华尔街是否认可这笔投资的价值——可能要到2022年或2023年年底才能知道。

但这是一个伟大的想法，代表了这个领域的一种新的思维方式。Kohl’s、Saks和Fanatics以及其他大约60个品牌已经开业，这对纳塔拉简来说不仅仅是一个想法。他称之为行动中的革命。他表示:“这将颠覆我们所熟知的供应链行业，以一种全新的方式重组商业和数据共享。”

更进一步，纳塔拉扬相信，这将在大卫和歌利亚之间创造一个公平的竞争环境，就像他脱离了贫困的成长环境一样。

“当我来到美国时，发生了一些神奇的事情，”他说。“我能够为沃尔玛、塔吉特、百事和可口可乐工作，这些都是了不起的公司。我在印度永远做不到这一点，所以它为我创造了一个公平的竞争环境。我想为那些必须与巨人竞争的企业做同样的事情。”