对供应商关系管理的新关注将支持一个新的增长时代

编者按:以下专栏文章来自强生前全球首席注册会计师莱恩•迪坎迪亚(Len DeCandia)。您可以单击在这里阅读对DeCandia的采访。

2009年的金融危机对企业战略产生了两个可衡量的结果。首先，它促使公司更加关注更好的损益结果，以满足更加苛刻和保守的投资者市场。第二，它强调了通过大规模技术创新来满足消费者更直接和更个性化的需求。

这些战略汇聚在一起，创造了一种环境，使业务增长超越所提供的产品或服务，以整体客户体验为中心，特别是在使用后影响的交付渠道的扩大是竞争性增长的根本贡献者的情况下。这导致了在客户参与方面的大量投资，如客户关系管理(CRM)和其他客户支持工具，在过去的十年中，经常以牺牲对其他关键人员资产的投资为代价:员工和供应商。

难怪CRM实践和技术工具代表着世界上最大的软件市场，而且它的增长并没有放缓。金宝搏188官网app网址到2025年，由不断发展的云环境支持的CRM投资收入预计将超过800亿美元。CRM的过度索引已经创造了一个商业环境，它已经商品化了另外两个关键的商业关系:员工关系管理(ERM)和供应商关系管理(SRM)。一场对关键业务运营和结果造成严重影响的重大破坏性危机凸显了这种权衡的风险本质。

随着我们度过2019冠状病毒病大流行的后期阶段和不断变化的市场，显然，人力资源职能的作用将发生变化;采购职能的作用和我们的供应管理实践也必须如此。由于供给已成为增长的最大风险，我们也必须认识到供给代表着增长的最大机遇。

能够提供竞争对手无法提供的高质量产品和服务的公司将最终成为赢家。做到这一点的能力依赖于员工(拥有足够的、合格的人才)和供应商(他们是首选合作伙伴的关系)。董事会已经认识到迫切需要重塑和重构他们与员工的关系，以及更大的需要以不同的方式运行他们的供应链，以有效地竞争和赢得在这个不断发展的时代(图1)。

图1

来源:Len DeCandia

实现这一组织绩效和增长将需要先进的实践和对ERM和SRM的更大投资，使它们与CRM恢复平衡。在这个新时代取得胜利的组织正在提高领导者的人员管理技能，同时也在扩大他们在SRM方面的能力，从而形成明显的竞争优势。

从根本上说，领导者有两种资源来执行他们的计划:人力资源和预算资源。对于那些通过经验认识到我们正处于一个新时代，在这个时代，供应是增长的最大风险——或最大机遇——的开明的组织来说，能够在SRM中提高整个组织的绩效的采购团队将代表着明显的竞争优势。

历史的角度
这种对大流行后时代的看法是一种重大转变。我们预计，今后十年将通过大流行病的经验加速的技术进步带来巨大的社会变革。在考虑到地缘政治动态和灵活的工作安排的影响下，在决定哪些能力应该是内部的，哪些能力可以通过外部关系和供应商能力得到补充时，组织将需要更加深思熟虑和有目的性。

在员工发展、外部工具和供应商管理能力方面的投资应该支持这些决策。在过去的25年里，我在4家《财富》100强公司的CSO和CPO工作，我看到了一个显著的转变，从内部能力优化到对供应商关系进行更广泛、更深入的投资，以更好地执行所有职能。客户对敏捷性、速度和独特解决方案的需求扩大了许多组织对第三方功能的使用，提高了管理这些关系的重要性。今天的现实是，许多组织增加的外部协作和投资已经扩展到其他业务关键功能，如研发、IT和销售/市场。

在大流行期间取得胜利和蓬勃发展的先进组织是那些认识到有必要提高整个企业供应商关系实践的价值，并使用数字技术支持这些关系的组织。对员工基础的关心和投资需要与对供应商关系的投资进行战略整合。

近来，在每个投资者电话会议上讨论的供应或“供应链”挑战证明了它的重要性。这适用于整个公司的所有组织支出领域，采用真正的端到端视角，将客户体验与供应商体验完全对齐。通过设计、开发、商业化和持续执行解决方案，从确定未满足的客户需求的角度出发，伙伴关系和外部协作包括更深层次的供应商参与。采购在组织结构中的位置与扩展所需的能力同等重要，以利用这些实践实现业务增长和竞争优势。

宏观风险的复杂性
随着ESG预期的发展，管理全球客户和供应商网络的复杂性也在增加，宏观风险环境的影响和影响也在扩大。全球大流行病以及在经历独特波动周期和政府政策的多个市场协调活动的挑战是一种令人谦卑的教育。除了保护雇员的优先事项外，供应商(及其雇员和供应商)的健康和福利也是实现商业目标和目标的基础。

扩大ESG实践和长期战略投资是一个商业环境的绝对要求，因为它正在努力平衡多个利益相关者:客户、员工、社区和投资者。例如，我们必须加快从化石燃料向更绿色的可再生能源的过渡。最终，在我们继续投资改善气候的同时，我们仍然受到可能具有相当破坏性的恶劣天气模式的巨大不可预测性的支配。

地缘政治环境的进一步不可预测性是另一层风险，导致许多公司积极调查供应商网络、地点和风险敞口。采购团队必须塑造一个供应商基础，其中包括监测可持续性活动之外的做法，例如在人权和道德商业实践等领域具有明确和明确的社会责任标准的完全透明度。

练习变得简单
任何组织的供应基础的现实是，只有一小部分供应商代表了整个支出的大部分。管理整体供应需要了解整个供应商基础，定义每个供应商的独特差异化价值和风险贡献，超越个别的支出概况。

这种复杂的关系网络需要一种结构化的方法来执行业务，并与每个供应商的总价值和风险相一致。这可能包括供应商的创新、可持续性和社会影响。通过与内部利益相关者的深入合作，采购在塑造组织的供应商基础方面发挥着关键作用，这些利益相关者对与成功的供应商合作相关的预算和业务结果负有责任。

走出疫情后，企业领导人面临的环境比以往任何时候都更加艰难，那些能在客户、员工以及与供应商关系之间重新平衡投资的企业将是赢家。现在和未来，采购的价值将由其创建外部供应商业务环境的能力来衡量，该环境由实时数字基础设施支持，使内部预算所有者能够快速、轻松地访问经过批准和审查的供应商基础。

成功是通过良好定义和管理的采购渠道来实现的，在这种渠道中，内部员工的直接需求可以通过最佳供应商得到满足。真正的关键是将采购或购买功能从交易伙伴(“给我最好的价格!”)转移到更具战略意义的伙伴(“帮助我建立一个驱动价值的供应商网络”)。更重要的是，采购的主要作用是在整个参与周期中提升SRM中的整体组织能力，释放并充分利用整个企业中供应商基础的战略价值。

领导的观点
在大流行之前，董事会对供应链和供应商环境的审查很少，也不频繁。大多数组织只专注于成本管理战略，在紧急中断审查方面有额外的特别活动。

客户数字化发展、全球大流行病、转向更大的ESG责任以及全球宏观环境的不可预测性等几个重大干扰因素的共同作用，提高了组织各级供应管理中强大的外部管理能力的重要性。

成功的供应管理和采购领导者需要在三个维度上提供价值，将创新和ESG添加到成本管理中。在这个数字时代，最优秀和最受重视的供应管理领导者将增加能力，推动强大的组织范围内的能力和实践，策划和执行卓越的创新速度和规模。

他们将提高组织的数字素养，并通过与客户、员工基础和投资者期望相称的ESG战略，领导外部和公共努力，保护和提高组织的声誉。董事会级别的知识和供应链管理的专业知识是为未来做好准备的组织的必修课。

或许最重要的是，投资者将要求提高这些做法的透明度，董事会必须确保优秀的领导者到位，能够通过卓越的供应商协作和企业范围内的执行来实现增长。

作者简介Len DeCandia是强生公司的前首席采购官，在那里他做了22年的不同职位。此外，从2009年到2014年，他是雅诗兰黛的首席运营官和高级副总裁，从2004年到2008年，他是AmerisourceBergen的供应链管理高级副总裁。DeCandia还是罗格斯大学供应链管理中心的创始主席。